Top down relatietherapie

Wat nu weer? Rondzappend stuit ik op het volgende artikel: Nederlandse medewerker weet niet wat de directeur doet. (klik er op om het te lezen)

'Hoe kán dat nou' vraag ik me af. Hoe is het mogelijk dat je bij een organisatie werkt zonder binding met het boegbeeld 'baas'. Of waarbij de baas geen binding met de medewerkers heeft en dat kennelijk ook niet belangrijk vindt. Ik begrijp daar niets van. Of wíl het niet begrijpen.

'Hoe doet zo'n baas dat dan als er een nieuwe koers komt?' vraag ik mij af.
Of: hoe blijf je flexibel meebewegen in de markt wanneer je medewerkers jou niet (kunnen) volgen?  (voor wie zouden ze veranderen?). Hoe kun je überhaupt een sterke organisatie identiteit hebben als de kloof tussen medewerkers en top zo groot is? Om over een kwetsbaar imago maar niet te spreken. Als je van elkaar niet weet wat je doet, kun je ook geen eenheid uitstralen. Daar helpt geen communicatieplannetje tegen. Hoewel....

Communicatie kan wél bijdragen aan versterking van binding tussen de gelederen, hoog, laag, midden, links, rechts. Maar dan moet het eerst duidelijk zijn dat er sprake is van een organisatieprobleem. Zolang dat niet wordt onderkend, helpt er geen lieve moedertje, geen sexy communicatiemiddel,  noch die geile 'nieuwe leiderschapcursus' aan.

Het is goed dat er onderzoek gedaan wordt naar binding binnen een organisatie. De vervolgstap is 'en wat gaan we hier aan doen?', al dan niet ingegeven door hints vanuit de communicatieafdeling.

Flexwerkers, outsourcing, ZZP'ers, Het Nieuwe Werken, grote organisaties, opgeklopte directies en veranderende gezagsverhoudingen, niet eerder was er zo'n behoefte aan 'verbindend leiderschap'. Ik zie een mooie toekomst voor ware communicatiestrategen!

Show, don't tell

We stonden voor een forse reorganisatie mét krimp. De krimp kon gedeeltelijk worden opgevangen, wanneer medewerkers bereid waren in een andere regio te gaan werken, maar dan moesten ze daartoe wel bereid zijn.

Mijn opdracht, 'doe een communicatievoorstel', vond ik niet eenvoudig. Zo'n 40 managers op 8 locaties waren bij deze klus betrokken. Hoe kon communicatie bijdragen aan een soepel verlopende en succesvolle operatie?

Ik probeerde me in te leven: je bent manager, mag niemand aannemen en er zijn achterstanden. Ga jij dan uitstekende medewerkers motiveren op een andere locatie te werken? Dat druist toch regelrecht tegen het eigenbelang in?

De conclusie was snel getrokken: met wat voor voorstel ik ook zou komen, de weerstand zou altijd groot zijn. Ieder communicatieplan was bij voorbaat gedoemd tot mislukken en wat ik ook op papier zette, het raakte niet de kern.

Ik besloot het helemaal anders aan te pakken en verplaatste me in de managers. Wat zou nodig zijn om deze reorganisatie voor elkaar te krijgen?

Na een middag nadenken had ik een aantal kernwoorden op papier. Woorden als 'tijd', 'prioriteit' 'beloning als het lukt' ieder aspect waarvan ik dacht dat aandacht verdiende, werd benoemd. Vervolgens zocht ik bij ieder woord een duidelijke illustratie die ik op grote vellen gekleurd papier plakte. Tot slot plakte ik een cynische cartoon over ontslag op de voorkant.

Toen de bespreking van het communicatieplan op de agenda stond ( ik had er extra tijd voor gevraagd), kreeg iedereen een vel met de cartoon naar boven.
'Zó willen we het natuurlijk niet' begon ik, 'maar hoe dan wel?'
Aan de hand van de plaatjes (tekst was in het hele 'plan' niet te vinden), ontstond een discussie over wat deze managers nodig hadden om hun medewerkers zo ver te krijgen te veranderen van standplaats en wat zij zelf nodig hadden om deze taak op zich te nemen. Naast de illustraties maakten ze aantekeningen en noteerden zij de afspraken. De illustraties stonden precies voor hetgeen besproken diende te worden. Ondertussen vulde ik aan met suggesties voor ondersteunende communicatiemiddelen.

Het 'plan' had verschillende positieve effecten:

1. Het was verrassend en daardoor interessant
2. Er werd niks 'door de strot gedouwd', managers voelden zich serieus genomen.
3. Er ontstond een heldere visie en consensus vanuit de managers zelf.
4. Het project werd een succes doordat managers echt de tijd kregen én namen mensen te motiveren elders te gaan werken. Hoewel 'plaatjes' misschien frivool klinkt, was het project bij aanvang serieus aangepakt. Ontslagen bleken uiteindelijk niet aan de orde.

De manager als belangrijkste communicatiemiddel, het werkt.


Sapphira Rodens

Communicatiebewijs alstublieft!

Toen ik begon als communicatie adviseur, was ik nieuwsgierig en ambitieus. Zodra ik met managers om tafel zat, wilde ik voor 100% meedoen, vooral op strategisch niveau. Strategie is alles, op dat niveau sluit je aan bij de organisatie. Logisch en vanzelfsprekend toch? We werken immers samen aan dezelfde organisatiedoelen?

Al gauw ontdekte ik dat het voor communicatie helemaal niet vanzelfsprekend is om (standaard) mee te doen. "Het management is het niet altijd duidelijk waar communicatie voor staat" was de boodschap, dus daar zette ik in de eerste instantie op in: interne profilering en het aantonen van mijn toegevoegde waarde. Gek genoeg leek  na 20 succesvolle projecten nog altijd niet voldoende bewijs geleverd om communicatie als vanzelfsprekend te beschouwen. Hier was meer aan de hand.

Wat ik óók ontdekte, was dat de communicatieafdeling zelf het normaal vond dat er eerst bewijzen geleverd moesten worden. Daarna kon je pas echt meedoen. Dat idee werd jarenlang (!) verkondigd. Toen ik na een aantal jaar die organisatie verliet, was er nog niets veranderd.

Bewijs
Maar stel je nou eens voor dat jij als communicatiespecialist alle disciplines waarmee je samenwerkt eerst vraagt of zij hun toegevoegde waarde aantonen vóórdat je hen serieus neemt?  Dat je tegen een manager of opdrachtgever zegt: 'joh, dat managen van jou is ongetwijfeld nuttig, maar wat je nou zo'n hele dag doet en toevoegt is mij een raadsel. Wil je mij eerst 20 functioneringsgesprek verslagen sturen en een paar door jou geschreven jaarverslagen. Dan kijk ik daarna of je mee mag doen in mijn strategische communicatieplannen. Het idéé!

De worsteling van communicatiemensen om als volwaardig professional gezien te worden is nog altijd aan de orde. Een van de vragen die me heeft beziggehouden is "waarom worden communciatiespecialisten aangenomen als er geen gebruik wordt gemaakt van hun capaciteiten?"
Misschien valt daar wat te winnen: in tweerichting - verwachtingsmanagement voordat je een functie aanvaardt.

Eén ding is wat mij betreft glashelder: zolang we zelf geloven en uitstralen dat we onze toegevoegde waarde eerst moeten bewijzen voor we mogen meedoen, zal het ook zo zijn. Serieus nemen, begint bij jezelf.

Sapphira Rodens

Communicatiever maken.

Interne communicatie

Jij, communicatie adviseur, hebt het goed voor elkaar: een verandertraject gaat van start en je zit vanaf dag één met het hoogste management om tafel. Getallen, targets en vertrouwelijke informatie vliegen over tafel en je krijgt stukken die 'prudentie' vereisen.
Gefeliciteerd! Je hebt de juiste positie om dit traject communicatief succesvol te maken.

Vol energie en enthousiasme schrijf je direct een communicatieplan. Je denkt aan alles: een startbijeenkomst, intranet als belangrijkste communicatiekanaal, yammer voor interactie en vragen, twee keer een special edition van de nieuwsbrief, én een leuke gadget voor de medewerkers als het traject is afgelopen. Tijdens de eerst volgende vergadering wordt jouw plan (10 minuten op de agenda), besproken. Na en kleine toelichting waarbij je benadrukt dat communicatie vooral aangehaakt moet blijven (tuurlijk, je krijgt een uitnodiging voor de vergaderingen), krijg je van het management committment en een akkoord. 'Prima, ga maar doen.'
Communicatie is geregeld. Of niet?

Medewerkers vinden hun manager het belangrijkste communicatiemiddel. Zij horen het liefst van hem of haar hoe het zit, wat er gaat gebeuren. Direct vragen kunnen stellen, invloed nemen en reageren spelen daarbij een belangrijke rol. Daarom zíjn managers ook het belangrijkste communicatiemiddel.

Als je het zo bekijkt, ga jij met een andere rol met het management aan tafel. Je insteek wordt dan managers communicatiever maken, hen inzetten als het belangrijkste communicatiemiddel. Jij bent procesleider in afstemming over communicatievisie en strategie, over inhoud en boodschap, interactie met medewerkers, tone of voice, timing. Op deze manier 'manage' je de communicatie, en dat is ook hoe je het kunt 'verkopen'.

Aan de voorkant van het proces neemt het meer tijd in beslag, de winst zit in het vervolg. Pas als er overeenstemming is en afspraken helder zijn, ga je praten over ondersteunende communicatiemiddelen.

Sapphira Rodens.